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中吴南顾惟一笑

成功法则就是那19个字

 
 
 

日志

 
 

[转]唐骏的秘密:我从最后一名开始努力  

2009-12-22 13:59:38|  分类: epigram |  标签: |举报 |字号 订阅

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    身为中国第一职业经理人,唐骏却说他的人生没有奇遇,也不曾走过任何捷径。 “如果我可以成功,你为什么不可以?”

    当年,我进入微软时,只是一个写源代码编软件的普通工程师。看到和微软其他员工的差距,我没有放弃。我只能认为自己在公司排名倒数第一,事实上我也就是倒数第一。如何脱颖而出?我告诉自己只有勤奋这一条路。

3年为界 步步为营

    每个人的职业生涯一定要有良好的规划,不能盲目努力。有的人只知道努力工作,但是没有规划。有些人有规划,但又不切实际。有人刚进公司,就想要成为 CEO,这就是非常不现实的一种规划。如果把自己的规划定得太高,你会发现经过两年的努力,和CEO的距离跟两年前还是一样遥远,那时你会放弃自己的追 求。也有人说:我不管,我自己做就可以了。其实这样没有目标地工作,再勤奋也没有用,而且5年、10年以后,你会发现你还在原地踏步。

    刚进微软时,我给自己的规划是要做一个技术管理者。当我做成了,我却并不满足,我希望能够成为一个独立部门的管理者。所以我回到上海创建了微软大中华区技 术支持中心,并将其先后发展为微软亚洲技术中心和微软全球技术中心。但我觉得这还不够,我希望在市场和营销上能有更多作为,于是我接受了微软中国区总裁的 职务。此后我发现我的能力也可以做一家上市公司,于是我加盟了盛大。做完上市公司后,我希望做一家集团公司,所以我来到了新华都。在职业生涯中,我一步步 地在规划,我也朝着我的规划一步步往前走。

    我一直给自己订规划,而且是三年左右订一个规划,这是一个比较合理的规划区间。

站在公司的角度考虑

    我曾经收到一封信,信中说:“我也是一位工程师,我如何才能像你一样,花7年的时间从普通工程师变成微软中国区的总裁?你有什么诀窍?”其实,我的诀窍十分简单:

    虽然进入微软时是一名普通的技术人员,但我工作时的心态,就仿佛我是公司董事会成员一般:我不仅做好自己的本职工作,还替微软考虑有哪些做得不合理或者不够完善的地方。

    进入一家企业,你会发现企业的问题很多(特别是中国的企业,问题就更多)。怎么办?很多人采取的方式是抱怨。但抱怨是最简单、最直接,但也最无效的方式。 年轻人到公司里千万不能抱怨,因为很多人比你还聪明,他们已经抱怨很多次了,你无非就是N+1次的抱怨。还有人会比这种抱怨的人好一些,他会提出一些解决 问题的意见,建议公司应该这么做、那么做。你自以为这些建议很了不起,但是从领导角度来讲,这属于小儿科。也许领导当面会说这个建议不错,但是一离开办公 室他就忘掉这个建议了。你花很多脑筋给领导提出建议,但领导不会采用,因为谁也不知道这个方案能否成功。所以,我们在企业里要做的不是抱怨,不是提意见和 建议,而是真正地对公司作一些实质性的改进。

差异化竞争

    与微软的其他员工相比,我在技术方面是最差的。我若在技术上与他们竞争,过许多年我也不过是个普通员工,顶多做上个高级工程师。因此,我的思路是避开和他 们在技术上进行正面竞争,走差异化的竞争路线。我只有找到自己的核心竞争力所在,并把它发挥到极致,才有可能从上万人中脱颖而出。

    当我发现Windows在多语言开发模式上的错误后,我同时注意到,其实当时有很多人都发现了这个问题,甚至有不少人向经理提交了自己的书面解决方案。后来我知道这些方案共有80多份。

    我做过公司老板,知道当老板的管只会提建议的人叫挑刺的人,这类人往往会让老板讨厌。老板对既能提出问题又能提出解决方案的人会有好感,但一般不会重用。 而老板最信任的则是,除了做到前面两点,还能论证出方案可行性的人。这些亲身体会和总结,成为我在微软职场上的生存法宝。

    既然仅提交书面方案效果甚微,我就开始发挥我的勤奋特长,利用业余时间将我的开发模式进行实验论证,并得到了完全可行的结果。然后我写了一份书面报告,不仅提出问题也解决了问题,将我自己编的程序都放在报告中。

    “Jun,你不是第一个提出这个问题的人,也不是第一个带来解决方案的人,但你是唯一一个对解决方案找到论证办法的人。”我的上司这样评价我。

别动不动就找老板

    在做出Windows操作系统的新开发模式方案,并获得实验模块的测试成功之后,我非常兴奋。带着些许想一鸣惊人的念头,我给比尔?盖茨写了一封很长的电子邮件。

    盖茨给我回了一封短信。他说:“我没有时间看你的具体的东西,我建议你和你的直接领导沟通一下。如果能证明这是一个很好的想法,我相信你的主管会很感兴趣。”这是我第一次收到他的私人邮件。

    坦白地说,当时我很有点心高气傲的感觉,以至于想得到盖茨直接的认可。但我这样越级报告的行为本身,从管理的角度来看,是非常错误的。这种动不动就找最高老板,并认为这是职场制胜法宝的心理,在中国不少企业的员工里并不罕见。

    盖茨当时的回信其实是很有技巧的。他没有表扬我,也没有批评我,也没有把信转发给我的直接领导。他通过这种方式,教会了我正确和规范地与上级沟通的方法。所谓的规范方法,就是我应该先和直接领导沟通,再一级级地向上汇报。

    收到盖茨的回信后,我去找了直接领导。他再去找公司的高级副总裁,对我的方案进行确认。几天后,主管技术部门的高级副总裁让我去作一个现场解说。这次演示让我真正体会到,在公司里应该如何去和领导进行沟通和交流。

    在那次会议中讲解我的方案时,我相当紧张。为了说服他们,我甚至说了些不合适的话。我说如果采用我的方案,Windows NT开发部门的非英语版本开发团队都可以裁员了,可以给公司节约很大的成本。话本身虽没错,但不是我这个普通工程师在这样的场合该说的。要知道下面坐的都 是各部门团队的老板。后来我也特别注意到,说话一定要有分寸,我当时的任务只要提出技术方案就可以了。

    还好这些经理们都没有介意。我做的演示得到大家一致的认可。于是,顺理成章地,我就从一个名不见经传的普通工程师一跃成为了微软总部Windows NT开发部门的高级经理。

从一到三:执行力的境界

    我改变的Windows开发模式,是微软此后也许数十年都会一直遵循的。如果我不通过这种方式,而是循规蹈矩地做一个技术人员,肯定没有机会成功。为什么我说唐骏的成功可以复制,而且可以加强性地复制?就是因为我的方法是大家都可以学习的。

    我的技术当时在微软公司是倒数第一的,我并不是因为技术获得了提拔,也不是因为创意获得了提拔。在我之前有很多人提出了建议和创意,但是只有我一个人去做 了这件事情。这就是企业里非常强调的执行力。正是由于这种执行力,我得到公司的认可,从而有了更大的平台实现我的抱负。

    在微软,我的执行力一直很强。就任微软中国总裁时,总部告诉我在中国要推行什么样的战略,我通常都会在这个战略之上做出更大的东西来。我把执行力做到了这样的境界:

    很多人讲到执行力时,是指让你去做一你就做好一,而我是让我做一我可以做到二做到三。这是我觉得自己在微软最成功的地方。
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